林大山并非鲁莽冲动之人。儿子林向阳在书房里点燃的那些管理“火花”，虽然听起来极具启发性，仿佛照亮了一条新路，但他深知改革的复杂性和敏感性。在这个万事讲究“政治正确”、动辄可能被上纲上线的年代，任何涉及改变原有生产组织和分配方式的举动，都必须慎之又慎。
他没有立刻大张旗鼓地在全局范围内推行，而是利用副局长分管生产的便利，带着这些新想法，更深入、更有针对性地去了几个有代表性的厂子进行调研。他不再仅仅听取汇报，而是花更多时间蹲在车间里，仔细观察每一个工位的操作，记录物料流转的路径，计算工序间的等待时间。他找老工人、班组长、车间主任聊天，不直接提“改革”，而是引导他们谈现有流程的弊病，听他们抱怨窝工、返工的烦恼，了解他们对奖励的真实想法（大多数人不敢明说，但眼神和语气透露着渴望）。
越是深入了解，他越是觉得儿子提出的“优化流程”、“注重过程质量”、“合理激励”等思路，确实切中了当前工厂管理的痛处。那些看似琐碎的等待、返工、配合不畅，每天都在吞噬着宝贵的生产时间和资源。而千篇一律的政治动员，在保障基本生活都略显艰难的现实中，其激励效果正在边际递减。
经过一番深思熟虑，并与红星机械厂几位信得过、同样为生产效率发愁的厂领导私下沟通后，林大山决定，就选择那个问题最突出、他也最熟悉的二车间，作为试点。他要用事实来说话。
他没有提任何高深的管理学名词，而是用工人和基层干部们都能听懂的大白话，提出了试点改革方案。在二车间的班前会上，他站在一群穿着工装、面带好奇和些许疑虑的工人面前，声音洪亮：
“工友们，咱们二车间的任务重，大家都辛苦！为了能更好地完成任务，减轻大家的劳累，提高咱们车间的效益，经过厂里研究，决定在咱们车间搞一个‘先进工作法’试点！”
他避开敏感的词汇，强调其“技术性”和“先进性”。
“具体咋搞呢？第一条，叫做‘分段包干，责任到人’！”他挥着手，比划着，“咱们把整个活儿，比如装配这台机器，拆成七八个小段，每个人就专门负责自己那一段！把你那段搞熟、搞精、搞快！就像以前打铁的师傅，专打刀口的就打刀口，专打刀背的就打刀背，各司其职，效率就高了！”
台下响起一阵议论声，有老师傅皱眉，觉得把自己框死了；也有年轻工人觉得新鲜，跃跃欲试。
“光快不行，还得保证质量！”林大山继续道，声音沉稳有力，“从今天起，咱们搞‘谁干活，谁检查；下道工序盯着上道工序’！你自己干的活，首先得过了你自己这一关！你下道工序的人，发现上道工序没干好，有权让他返工！咱们每个月，还要评一个‘质量信得过小组’，发流动红旗！哪个小组这个月出的废品少，活干得漂亮，红旗就挂在哪个小组！脸上有光！”
提到流动红旗和脸面，不少人的眼神认真了起来。
“至于奖励……”林大山顿了顿，看着下面瞬间集中过来的目光，“我跟厂里争取了！在完成计划任务的基础上，每多装配合格一台，厂里从超额利润里提留一小部分，作为车间的集体活动经费，或者给这个月表现特别突出的同志，发点毛巾、肥皂、笔记本这些实在东西！算是鼓励咱们多干活、干好活！”
他没有提“钱”字，用的是“集体活动经费”和“实在东西”，但工人们都明白其中的意味。虽然东西微薄，但这是一种前所未有的、将劳动成果与个人\/集体利益直接挂钩的尝试。台下响起了一阵压抑着的兴奋低语。
方案宣布后，林大山没有当甩手掌柜。他几乎每天都往二车间跑，亲自和车间主任、老师傅们一起，拿着图纸和秒表，反复推敲工序如何拆分更合理，时间如何平衡更高效。遇到老师傅不适应、觉得新方法束缚手脚的，他耐心解释，甚至亲自上手演示；遇到青工担心只干一段学不到全面技术的，他承诺这只是试点，后期会轮岗交流。
起初，车间里难免有些混乱和抱怨，习惯了原有节奏的工人们需要时间适应。但在林大山的坚持和引导下，随着流程逐渐顺畅，窝工现象肉眼可见地减少，大家发现干活确实比以前更有条理，也轻松了些。而且因为质量评比关系到小组荣誉和个人那点“实在”的奖励，每个人的责任心都强了不少，互相监督的氛围也开始形成。
试点，在磕磕绊绊中，但坚定地开始了。林大山知道，这只是第一步，真正的考验，在于能否坚持下去，并见到实效。他像呵护一颗幼苗一样，密切关注着二车间的每一点变化。